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2. 我把系统思考称为第五项修炼，即从观察局部到观察整体，从把人看作是无助的反应式动物，到把人看成是塑造自己的现实的积极的参与者。第五项修炼法则：
1.今天的问题来自昨天的“解决方法”。（解决局部问题，系统问题永恒存在）
2.你越使劲推，系统的反弹力越大。（业态是流动性的，易陷入此消彼长最终抵消的结果）
3.事情变糟之前会先变好。（短期利益和长期损害）
4.选择容易的办法，往往会无功而返。
5.疗法可能比疾病更糟糕。（又是一个时间问题。）
6.快就是慢。（最佳成长速度比可能的最快成长速度慢很多。）
7.因和果在时空中并不紧密相连。
8.微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现。（学会观察事件背后的结构模式）
9.鱼和熊掌可以兼得——但不是马上。
10.把大象切成两半得不到两头小象。
11.不去责怪。（分立的“他人”并不存在） -
3. 领导者三个“开放”：开放头脑、开放心胸、开放意志。第一个开放是指看到和听到本来就在我们面前，而我们却一直没能发现的东西。
第二个开放是指看到本心，开放心扉，看到自己与周围的关联，包括与痛苦、困扰、问题和欢乐的关联。
第三个开放门槛，指的是放弃最后一点，即夏莫所说的“小我”，让自然呈现的东西都通过自身呈现出来。
越过这三个开放，并不意味着有关我们生命意义的所有问题都立刻得到了解答，而是意味着“我们内心被这一问题激活，它支撑着我们前行”。 -
4. 在沟通中表述观点时，要让你自己的推理明确暴露出来。· 说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。
· 鼓励对方提出不同的观点。即问：你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗？
· 主动探寻对方与自己不同的观点。即“你的观点有哪些？”“你是如何得出这种观点的？”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同？” -
8. 真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身；
通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；
通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；
通过学习我们扩展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。
彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。
彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。1978年，在斯隆管理学院获博士学位。1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版。此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。